C'est le hashtag qui monte : #QVCT. La qualité de vie et des conditions de travail n'est plus l'apanage des entreprises libérées mais « une nécessité stratégique », selon le courtier en assurance WTW. Dans son baromètre 2024 du bien-être des collaborateurs, quatre employeurs sur cinq disent « miser sur le bien-être des salariés ». Confirmant que « le sujet est à l'agenda de tous les DRH », David Mahé, président-fondateur du cabinet Human & Work, souligne que « la santé physique et mentale occupe une place clef dans les politiques de QVT ». Pour Brigitte Pereira, professeur de droit à l'EM Normandie, « la prévention en matière de santé est même le préalable à la QVT ». Et pour cause.

Problématiques plurielles

Le poids financier est ressenti tant par les systèmes de santé et les entreprises que par les employés. Ici, l'Assurance Maladie annonce une flambée du coût des arrêts de travail. Là, le groupe de prévention sociale VYV pointe que 71 % des Français essaient de limiter leurs dépenses de santé (un sur trois allant jusqu'à renoncer à des soins faute de moyens).

S'y ajoute la nécessité de traiter une pluralité de problématiques. « Quand la révolution industrielle a conduit les employeurs à se préoccuper de la santé des salariés, il s'agissait essentiellement de ce qui était visible : plaies, fractures… Aujourd'hui, cela englobe aussi l'invisible : pratiques managériales, relation au travail… », pointe Gaëlle Deharo, enseignant-chercheur à l'ESCE International Business School.

Autre complexité : la gestion d'un stress généré par des facteurs internes et externes à l'organisation. « L'agilité demandée aux entreprises conduit à des tsunamis de transformations anxiogènes. Et nous devons également prendre en compte la porosité à la crise climatique ou au contexte économique », détaille Laurence Chrétien, la DRH de Schmidt Groupe, entreprise familiale alsacienne spécialisée dans les meubles sur mesure, qui emploie 1.800 personnes.

Récemment, ses salariés ont été invités dans le cadre d'une enquête annuelle à faire part de leur ressenti. Une parole également recueillie sur le terrain, par des infirmiers, assistants sociaux et secouristes du travail. « Il n'y a pas de recette miracle, mais se nourrir du terrain permet d'identifier des solutions adaptées », estime Laurence Chrétien.

Les organisations sont donc enjointes à plancher sur des politiques globales, « sans nier le caractère individuel de chaque difficulté », dixit Gaëlle Deharo, qui met en garde contre « les modes managériales et le prêt-à-penser ». Et c'est à grand renfort de remontées du terrain que se construit la prévention. « Nous n'attendons pas un certificat médical pour fournir un siège de bureau ou une souris ergonomiques », résume Julie Forestier, la DRH de Lyra.

Chez cet éditeur toulousain de solutions de paiement sécurisé, qui compte 250 collaborateurs, le champ est ouvert aux initiatives personnelles. Ainsi, la création d'un club de Pilates et l'organisation de conférences sur les bienfaits de l'activité physique sont le fruit de membres des équipes.

Exemplarité managériale

Mais le « bottom-up » n'exempte pas le top management d'exemplarité. Et David Mahé d'assurer que « plus aucun dirigeant ne se vante d'envoyer des mails le dimanche matin ». A l'inverse, « c'est au patron d'incarner les valeurs et la stratégie de l'entreprise », d'après Yamini Rangan, PDG de HubSpot. Chez cet éditeur américain d'un logiciel CRM, qui emploie près de 8.000 personnes dans une douzaine de pays, elle-même a mis fin aux « réunions non indispensables du vendredi ».

Et c'est elle qui a instauré une semaine de vacances supplémentaire chaque année, « car le repos est essentiel face à l'intensification du travail ». Brigitte Pereira confirme que « les demandes des salariés portent avant tout sur une amplitude raisonnée du travail ». « De même, le cours de tai-chi sera secondaire si la relation avec le manager n'est pas satisfaisante », conclut-elle.