De plus en plus d'ETI et PME familiales françaises occupent des places de leaders dans tous les secteurs de l'économie. Pour y parvenir, elles ont su ou dû ouvrir partiellement leur capital et leur gouvernance, et transformer en profondeur la direction familiale de l'organisation. La fonction ressources humaines y a pris une dimension stratégique, inscrivant sans tabou à son agenda une gestion des talents qui repose sur quatre piliers.

Un socle formalisé de valeurs

Outre son histoire, ce sont ses valeurs qui déterminent et caractérisent l'entreprise familiale. Formalisées, synthétisées, elles doivent articuler et aligner les intérêts de la famille sur ceux de l'entreprise. Elles doivent surtout être incarnées et se traduire par des comportements observables pratiqués par tous... surtout les « héritiers ». Elles écrivent un contrat social et « d'affectio familiae » qui doit se superposer au droit social en vigueur, et doit particulièrement être présenté et débattu au cours des recrutements pour éviter un décalage avec les nouveaux arrivants.

Un ascenseur social à l'écoute du principe de réalité

L'ancienneté au sein de l'entreprise, et la connaissance de l'organisation y sont des atouts indiscutables. Le technicien, l'agent d'accueil, le responsable d'agence qui s'est, plusieurs fois, signalé dans des circonstances professionnelles exceptionnelles seront détectés et intégrés dans un parcours de formation et d'accompagnement.

On y réunira des jeunes diplômés avec quelques années d'expérience et des futurs dirigeants membres de la famille fondatrice. La qualité de ce programme résidera dans la capacité à sublimer les profils de chacun pour faire émerger une culture et une légitimité communes, à l'image du travail réalisé dans certains cursus d'égalité des chances dans les grandes écoles.

Une acculturation longue des compétences externes

Dans l'entreprise familiale, la nécessité d'intégrer des talents issus de l'extérieur n'est plus en débat. Rater cette intégration ébranle l'édifice et peut créer des traumatismes durables et profonds. C'est pourquoi le processus de recrutement est souvent long et semble peu lisible aux non-initiés.

Appelé à des fonctions opérationnelles ou exécutives, le candidat doit convaincre à la fois les représentants de la gouvernance familiale, comme les dirigeants. Il rencontre également les administrateurs indépendants dont le discernement est indispensable. Les ressources humaines doivent composer avec ces exigences complémentaires et parfois contradictoires.

Le parcours d'intégration sera plus complexe qu'ailleurs et souvent plus long. Faire preuve d'humilité, s'immerger en profondeur dans l'organisation et affirmer progressivement son style par la prise de décisions fortes, afin d'asseoir sa légitimité et laisser son empreinte, est un atout.

Dans ces parcours longs de « talent management », afin de solidifier cette culture commune,on utilisera notamment des « business cases » sur les situations d'échec. Ceci dans le but d'appréhender la gestion de la frustration, tirer des enseignements face à des situations complexes et comprendre comment construire la décision la plus adaptée à l'organisation.

Le discernement dans la gestion des facteurs héréditaires

Le leadership n'est pas toujours héréditaire. Mais chacun a un talent. Pour éviter les erreurs de casting et les psychodrames, les parcours de talent management permettent d'affirmer le style de chaque membre de la famille désireux de rejoindre l'entreprise. L'outiller, le développer et l'aider à trouver la meilleure place pour lui-même et surtout pour l'organisation. Lui apprendre à travailler avec des dirigeants externes, et à maîtriser les compétences distinctives qui font les grands patrons : savoir décider. Savoir communiquer. Savoir embarquer.

Michel Font est l'associé fondateur de Nelta France