De quoi sera fait l'avenir ? Pensez-vous que les produits ou services vendus par votre entreprise aujourd'hui resteront attractifs aux yeux des citoyens de demain ? Considérez-vous vos parties prenantes immuables ? Pensez-vous que la stratégie de votre entreprise est tenable dans la durée ? Croyez-vous seulement pouvoir prévoir le contenu futur de l'activité même de votre entreprise ?

Cessons de nous bercer d'illusions, il n'est plus possible de se contenter de lire l'avenir dans le rétroviseur. Nous sommes tous un peu paumés. Reconnaissons-le.

Une seule certitude : l'incertitude

Dans un environnement devenu si complexe, l'enjeu est de bâtir des organisations ou des entreprises capables d'explorer l'inconnu. La mission des responsables et de celles et ceux qui souhaitent entreprendre, là où ils sont, consiste, selon nous, à créer un monde économique dans lequel l'accélération continue n'est plus la règle absolue ; un monde économique qui n'évalue plus la réussite sur les seuls critères financiers ; un monde économique qui ne mise plus sur une consommation et un désir sans fin ; un monde économique qui ne pille plus notre terre aux ressources limitées ; un monde économique qui n'envisage plus la planète comme un terrain de jeu homogène.

Bref, un monde économique qui ne rime plus systématiquement avec accélération, hyperfinanciarisation, ultraconsommation, carbonisation, mondialisation ; mais davantage avec décélération, définanciarisation, déconsommation, décarbonisation, démondialisation. Cette bascule est souvent source de schizophrénie dans les entreprises. Les discours sont éclairés et engagés, mais les actions au quotidien disent tout le contraire : c'est le business as usual.

Pour tenter de résoudre cette contradiction et traduire les paroles en actes, il faut finalement se demander comment une entreprise doit aborder l'inconnu. Peut-être en acceptant la seule certitude : l'incertitude. Faire de l'inconnu un allié. L'instabilité liée au renouvellement permanent des objets à concevoir, des frontières sectorielles et des compétences nécessaires pourrait pousser les dirigeants à reconsidérer la valeur de leurs stratégies futures et à dessiner pour leur entreprise une « mission expansive ».

Pour ce faire, commençons par nous rappeler les conseils de Kevin Levillain [in « Les Entreprises à mission », éditions Vuibert] : oublier le « re-use » de potentiels déjà développés ; déstabiliser le connu par l'ajout d'un élément inconnu ; ajouter une « chimère » originale qui bouscule les certitudes. Et surtout, fixer des critères de solidarité entre les parties qui pourront alors pleinement s'engager vers le futur et accepter le changement, car il ne se fera pas à leurs dépens.

L'improvisation obéit aussi à des règles

Finalement, une entreprise qui marche tourne un peu comme un cirque. Tout n'est pas prévu, parce que tout n'est pas prévisible. Les savoir-faire et les spécialités s'avèrent multiples. L'activité évolue avec le temps. Les plus âgés occupent leur place et l'acceptent. La solidarité intra et intergénérationnelle se trouve sans faille. Le cirque décline son thème et ses rythmes. Dans cet ordre des choses et dans un climat de confiance et de bienveillance, chacun improvise son numéro... avec brio.

Dans un environnement qui bouge continuellement, la capacité d'improvisation nous paraît sans nul doute plus utile à celle de l'exécution parfaite d'une partition bien établie. On nous parle d'agilité, et même si le mot est un peu trop à la mode - et à tout le moins dévoyé -, il s'agit bien pour les entreprises, et en premier lieu leurs responsables, de faire montre d'improvisation dans le chaos.

Tel un joueur de jazz rejoignant, le temps d'un concert, un quintet qu'il ne connaît pas. Son écoute, son observation, son adaptation seront essentielles pour trouver le bon rythme et poser les bases d'un dialogue harmonieux, reliant sa création à celle des autres membres du groupe. Réagir vite et rebondir, l' « impro » est intrinsèquement liée à la culture jazz. Toutefois, improviser ne signifie pas faire n'importe quoi, n'importe comment. En réalité, un certain nombre de règles sont à respecter.

Le contrebassiste, pianiste et compositeur de jazz américain Charles Mingus l'a formulé clairement : « On ne peut pas improviser sur rien. On doit improviser sur quelque chose. » Il est nécessaire en effet de s'appuyer sur une structure minimale - une « grille » partagée - pour permettre une autonomie maximale de chacun des membres. Il s'agit en quelque sorte d'établir un ordre... sans ordre. Car, ne nous y trompons pas, en jazz comme dans le monde de l'entreprise, organiser, ce n'est certainement pas mettre de l'ordre - situation insupportable proche de la mort -, c'est mettre de la vie.

Improviser implique le droit à l'erreur

La « grille » de l'entreprise, c'est un ensemble composé d'une histoire, d'une culture, d'une mission. Une base commune associée à la marque à laquelle chacun peut se référer, se raccrocher, qui renforce le collectif, rassure et libère en même temps. Dans le bouleversement permanent ambiant, il est essentiel, selon nous, de protéger ce socle d'intangibles pour aider l'entreprise à se projeter dans son avenir. Aussi, en périodes d'incertitude, attention à la tentation de l'agitation.

Nouveaux concepts et modes managériales séduisent les plus paresseux au sein des directions innovation ou RH et s'immiscent au coeur des organisations : séminaires, formations, coachings s'enchaînent pour être plus agile - cette fois dans le mauvais sens du terme - et accélérer le mouvement. Oui, mais vers où ? Ca, on ne le sait pas...

L'improvisation peut également être source d'erreur et c'est une très bonne chose. Là encore, référons-nous à un jazzman, Coleman Hawkins, qui déclara que, dans son art, « si tu ne fais pas d'erreur, c'est que tu n'essaies pas vraiment ». Inhérentes à cette discipline, les erreurs poussent les musiciens à aller plus loin, à sortir de leur zone de confort. On peut prendre n'importe quelle mauvaise situation et la transformer en une bonne situation.

Les erreurs sont ainsi considérées comme une source d'apprentissage. De même qu'au cirque un artiste qui « rate » son numéro le retente systématiquement dans la foulée, cela fait partie du spectacle. Dans l'entreprise, ne pas reconnaître le droit à l'échec, c'est explicitement promouvoir les interminables - et autant le dire, inutiles - comités de pilotage où les vrais problèmes ne seront jamais abordés. Plus grave, cela peut entraîner un vrai blocage au sein d'une organisation. (...)

Une troupe intergénérationnelle, comme au cirque

Pour que ce chaos soit acceptable, il faut, dans le domaine du cirque comme dans celui de l'entreprise, que certains fondamentaux soient respectés. Le cirque est avant tout vécu comme une oeuvre commune, valorisant les compétences et le potentiel de chacun. C'est un véritable alliage de talents très différents qui fait l'oeuvre. Chacun en est coauteur. La star d'un jour peut sortir de la lumière au profit d'un autre. La solidarité entre les membres est clé et, lorsqu'un incident technique ou humain intervient, c'est justement cette solidarité qui est mise à l'épreuve, suivant l'expression populaire « the show must go on », signifiant ainsi que la représentation devra se dérouler jusqu'à son terme.

La solidarité joue également entre les générations. Les très jeunes côtoient leurs aïeux sur la piste. Les capacités des uns venant épouser les faiblesses des autres, que cela se traduise en termes d'expérience ou de force physique. Chacun y trouve sa place, en piste ou en backstage. Les besoins aux différents temps de la vie sont naturellement pris en compte, avec leurs spécificités, leurs limites aussi.

La formation est permanente, la transmission des savoir-faire se nourrit de créativité et réciproquement. Cette forte culture collaborative s'appuie sur une capacité à réorienter les projets en permanence si nécessaire. L'entreprise gagnerait à s'inspirer de cet univers. Les strates générationnelles sont encore trop marquées et cela a pour corollaire de monter les groupes les uns contre les autres de manière souvent caricaturale - les vieux ne veulent pas lâcher le pouvoir, les jeunes sont désengagés et, entre les deux, c'est la crise existentielle. Il y a probablement d'autres pistes à creuser. Nous nous attachons ainsi autant que possible à mêler les générations au sein de nos missions.

Ce n'est pas un effet d'affichage et nous sommes profondément convaincus de l'importance de l'incarnation pour porter des convictions. Ainsi, lorsque nous avons accompagné une grande marque de champagne dans sa stratégie de repositionnement, la question de l'attrait que pouvait représenter cette marque dans les modes de consommation des jeunes était traitée auprès du conseil d'administration par une consultante de vingt-deux ans ; lorsque nous nous sommes intéressés aux marques de cosmétique qui cherchent à inventer de nouveaux modèles pour les millennials, nous avons demandé à une jeune femme afro-américaine, étudiante au MIT (Boston) et animant un blog beauté, de nous dire quelles étaient ses dix marques préférées et de nous expliquer pourquoi. Leur avis personnel a, selon nous, autant de valeur que celle d'un prétendu « expert » qui aurait compilé des centaines de pages d'études (souvent déjà accessibles sur le Web) pour produire son avis (souvent le fruit de l'analyse de ses propres étudiants, main-d'oeuvre gratuite et corvéable, ne soyons pas dupes).

Ainsi, mélangez les profils, les compétences, les âges pour constituer une troupe qui fera un show unique !