Mon expérience en cabinet de fusion-acquisition m'a démontré que la plupart des dirigeants d'entreprises « patrimoniales » présentaient leur société à la vente au « mauvais moment ». Mais, me direz-vous, quel est le bon moment ?

Le bon moment, c'est comme pour la Bourse : on sait le définir mais pas forcément l'anticiper... Ce moment idéal, c'est ce que les mathématiciens nomment « le point d'inflexion d'une courbe ». C'est en fait le point à partir duquel une courbe change de pente : on passe d'une pente qui « monte » à une pente qui « descend ». Cela correspond bien à notre problème : vendre au moment où le prix monte encore (à son maximum) et juste avant qu'il ne redescende. Facile à dire, après coup !

Facteurs psychologiques

Le prix d'une entreprise de type PME ne bouge pas de façon aussi sensible que celui du cours de Bourse d'une société du CAC 40. D'une part, parce qu'une PME non cotée n'est pas sur un marché de transaction immédiate. D'autre part, parce qu'elle n'évolue pas à la vitesse de la lumière dans ses « fondamentaux ».

On dispose donc de temps pour se préparer et mettre en vente dans des conditions, si ce n'est optimales, tout au moins acceptables.

Un autre phénomène, plus irrationnel, empêche le dirigeant propriétaire de se comporter en « homo oeconomicus ». C'est la relation affective particulière qu'il entretient avec son entreprise, surtout s'il l'a créée ou s'il l'a héritée de sa famille, elle-même présente depuis longtemps. Le comble du paroxysme est atteint lorsque l'entreprise porte le patronyme de la famille propriétaire sur plusieurs générations. Ce type d'entreprise éponyme plurigénérationnelle supporte en effet un passé très lourd, et l'abandon n'en est que plus douloureux psychologiquement.

Attitude rationnelle

Ces aspects psychologiques impactent largement le choix de l'instant où l'on va mettre en vente une entreprise familiale. S'y ajoute une autre dimension du caractère des patrons de PME : [[505247]]  ! Un patron normalement constitué ne renonce jamais devant un obstacle et pense toujours qu'il va rebondir. C'est son côté résilient. En conséquence de quoi, il reste persuadé, lorsque son entreprise va mal, qu'il va inverser la tendance. Et, de façon complémentaire, quand cela va très bien, il est convaincu que cela peut durer et qu'il va faire encore mieux.

Voilà toutes les raisons qui font qu'il y a rarement concomitance entre le moment économique optimal pour céder (le fameux point d'inflexion) et la décision psychologique du patron de passer la main. On peut schématiser cette « dissonance » par le schéma un peu caricatural entre la courbe de vie de l'entreprise et la courbe de vie du dirigeant.

De mon expérience personnelle, je peux affirmer que, dans neuf cas sur dix :

--- > le dirigeant ne prépare pas suffisamment son entreprise pour la céder dans de bonnes conditions, c'est-à-dire au moment où il existe un avenir, un potentiel de développement encore très prometteur pour le repreneur ;

--- > le dirigeant vit la plupart du temps un décalage entre le prix objectif de son entreprise et l'idée qu'il s'en fait... tout simplement parce qu'il a en tête une valeur propre à ce qu'il a fait de mieux dans le passé ;

--- > le dirigeant n'anticipe pas assez sa future vie après la cession... conséquence : au moment de la passation du pouvoir, il se retrouve devant un grand vide et souvent il craque.

Conclusion : le dirigeant doit absolument aborder la cession de façon rationnelle et détachée, comme il l'a fait durant toute sa vie d'entrepreneur dans le cadre d'un achat ou bien d'une vente d'un produit, d'une société, d'un investissement. Pour parvenir à cette « zen attitude », il n'y a qu'une seule solution raisonnable : anticiper pour soi-même et pour son entreprise.