Les leaders sont nombreux à oser dire qu'ils ne sont pas préparés aux évolutions de leur environnement tant économique que social, technologique et environnemental. Pour diriger dans cette grande incertitude, ils ont conscience qu'il leur faut d'autres compétences, et d'autres modalités d'acquisition.
Le malaise est profond : « Il y a une dilatation des compétences. La composante sociale et sociétale apportée par la RSE se retrouve dans toutes les fonctions et dans les instances de gouvernance », confirment une soixantaine de dirigeants et deux groupes d'intelligence collective d'experts. Les nouvelles responsabilités liées aux défis RSE de l'entreprise se retrouvent au coeur de leurs agendas, tout comme la primauté à accorder à l'humain et à la relation.
Savoir travailler en réseau
De nouveaux univers et champs des possibles - technologiques et scientifiques - s'ouvrent à eux. Or les dirigeants n'ont pas de clés de décodage.La complexité des décisions va ainsi croissant, tout comme les nouvelles exigences éthiques :« On est soumis à de multiples injonctions, à des dissonances cognitives et émotionnelles. […] Compte tenu de la complexité, la responsabilité et l'éthique deviennent centrales », entend-on. Tout cela s'accompagnant du besoin de mettre en adéquation performance (dans sa nouvelle acception) et responsabilités - donc de revoir complètement les indicateurs.
De nouvelles dynamiques de collaborations émergent au sein d'écosystèmes ramifiés. « Dans une société collaborative, avec de nouveaux modèles de partage de valeur, on doit savoir travailler en réseau, même entre concurrents. S'adapter aux différents cercles tout en restant aligné et cohérent. » « Que veut-on être ensemble ? De quelle diversité avons-nous besoin ? Quelle est notre éthique de travail ? »
Quatre pôles relationnels
Une première piste novatrice porte sur le développement du dirigeant, qui doit s'inscrire dans une vision claire et systémique de son écosystème. C'est-à-dire dans l'ensemble des relations qu'il doit gérer, comprendre, modifier en permanence.La cartographie de cet écosystème s'appuie sur quatre pôles relationnels : la relation à soi, celle aux autorités, celle à ses compétences, son métier et celle au monde (société, technologie, valeurs).Une seconde piste cible des thématiques transverses. D'abord, l'intelligence collective : comment la mobiliser face aux attentes multiples et souvent divergentes des parties prenantes ? Comment apprendre à être à l'écoute du terrain, sans délégation ?
Ensuite, les indicateurs de performance (KPI) non financiers pour, par exemple, articuler les attentes des actionnaires et la raison d'être de l'entreprise.
Puis, la diversitéqu'il convient de valoriser et qui demande de créer des espaces de délibération et de discussion dans toute l'entreprise.
Enfin, comment exercer sa liberté en discernant les fausses contraintes de l'impérieuse nécessité de mettre en place des dispositifs d'interpellation et de réduction des biais ?Ainsi se dessine un programme ambitieux, exigeant, pluridisciplinaire, toutes caractéristiques indispensables pour affronter la nouvelle donne managériale.