Après le Covid, au terme des confinements successifs, il y a fort à parier que les cours en ligne de yoga, qui prolifèrent, étofferont durablement l'offre traditionnelle des salles de sport », anticipel'entrepreneur et conférencier international Alex Osterwalder. Bien d'autres usages suscités par la pandémie devraient perdurer. Les restaurateurs et traiteurs, situés hors des quartiers d'affaires, vont aussi continuer d'ajouter à leur menu des plats à emporter à l'attention d'un nouveau créneau de clientèle : les télétravailleurs. Loin d'être anecdotiques, ces exemples reflètent un état d'esprit qui repose sur une capacité à traduire de nouveaux usages en offres. Cela vaut, en tout premier lieu, pour les PME et grandes entreprises qui réinterrogent leur modèle économique ou « business model ».

Se différencier, doper profit et chiffre d'affaires

Le numérique avait déjà chamboulé bien des habitudes de clients et de consommateurs, la crise du Covid-19 amplifie encore la donne. Quantité d'entreprises, dont certaines ubérisées sur de nombreux fronts et menacées par les effets de la pandémie, sont en quête urgente d'autres modèles économiques. L'innovation qu'elles recherchent repose moins sur un nouveau produit ou service que sur la capacité à trouver un ou plusieurs modèles qui leur permettent, à la fois, de se différencier des compétiteurs et de doper profit et chiffre d'affaires. « Comment vend-on ? Que vend-on ? Et à qui ? sont les trois premières questions à se poser », conseille le consultant Eric Falque. Changer sa façon de travailler peut aussi aider : « l'architecture ouverte et le mode coopératif débouchent sur une créativité sans commune mesure. Il importe de regarder ce qui se passe au-delà de son secteur d'activité pour repérer des signaux faibles et anticiper des ruptures », ajoutent Frank Benedic et Xavier Maze-Colboc, tous deux responsables pédagogiques du programme « Emerging Business Models » d'emlyon business school.

Il s'agit de trouver d'autres façons de se positionner au sein de la chaîne de valeur de son secteur, d'autres manières d'organiser ses relations avec ses clients, ses fournisseurs et ses autres parties prenantes, y compris d'envisagerla disruption.« L'exemple disruptif le plus frappant est celui de l'énergéticien danois Orsted », s'enthousiasme Alex Osterwalder.Le groupe qui exploitait du pétrole et du gaz, avec une stratégie tournée vers les énergies fossiles, s'est transformé en leader mondial de l'éolien offshore. Au point de gagner le titre de « société la plus soutenable du monde » ! Et le théoricien des affaires, 4e du dernier palmarès Thinkers50, de conclure : « Le pire ennemi d'une organisation n'est pas la concurrence, mais l'inaction ».

Multiplier les projets à tester, peu investir

Ce ne sont pas les dirigeants d'Usipanel qui le contrediront. Eux qui ont fait prendre un virage sans précédent à leur société, qui transforme des panneaux en bois et en plastique pour l'outillage aéronautique, la communication et l'événementiel, activités toutes plongées dans le désarroi par le Covid. Du jour au lendemain, la PME s'est retrouvée à fabriquer et à fournir des parois de protection d'abord aux pharmacies, puis aux taxis et aux voitures de l'Elysée et de Matignon !

L'important serait de tout mettre en oeuvre, quitte à « hybrider » différents business models, pour à la fois multiplier les clients et maximiser une récurrence de contacts avec eux. Fnac-Darty suit cette logique en se posant en champion de la réparabilité tous azimuts. «Mais avec l'économie du partage et le gratuit qui n'ont jamais autant prospéré, la situation se corse : faire payer devient un vrai défi», préviennent Frank Benedic et Xavier Maze-Colboc.

« Les entreprises ont, en général, deux portefeuilles, l'un pour le business model qu'elles gèrent et améliorent ; l'autre pour de multiples projets pour lesquels elles investissent de faibles sommes et qu'elles font tester par des équipes non condamnées à réussir », détaille Alex Osterwalder. « Au bout de trois mois, seuls 25 à 30 % des projets tiennent la route, puis cela va decrescendo jusqu'à ce qu'émergent les meilleures solutions. L'allemand Bayer a procédé ainsi, pendant 3 ans, avec 70 équipes en expérimentation ». Après quoi, place à la gestion des business models, « qui consiste, d'une part, à organiser des mondes séparés et à ne surtout pas les rendre poreux et, d'autre part, en parallèle, à tirer des synergies de ces deux mondes », décode Eric Falque. Et Alex Osterwalder d'estimer qu'il est plus que temps de prendre l'innovation au sérieux en lui redonnant du pouvoir. « Il revient aux dirigeants et aux conseils d'administration de s'y engager », martèle-t-il.